O conflito na gestão de profissionais de TI

Gerir profissionais de TI é complicado. Não é um problema brasileiro, ou uma simples questão de capacidade gerencial. O problema é mundial, e autores brilhantes dedicam boa parte de sua produção para explicar alguns aspectos do problema:

• Porque é tão complicado contratar pessoas com o perfil adequado?
• Porque a rotatividade é tão alta?
• Porque a questão salarial é tão difícil de gerir?

Existem respostas parciais para essas questões. Profissionais de TI tendem a ser lógicos e racionais; muitos tem dificuldade em estabelecer relações pessoais e até mesmo de desenvolver um senso de equipe e uma identificação com a empresa onde trabalham. Existe uma carência de profissionais, que envolve um longo ciclo de formação e não pode ser resolvida a curto prazo. O mercado também está aquecido, pressionando os salários, e estimulando uma concorrência predatória entre as empresas do setor para preencher as vagas em aberto.

São fatos reais, que podem ser tratados pontualmente, mas que não são suficientes para explicar ou resolver o problema. Existe por trás disso tudo uma completa falta de identificação, um conflito entre a liderança gerencial e a equipe técnica. Para simplificar, vamos chamá-los de "gerentes" e "técnicos".

Os "gerentes" representam o emprego tradicional, e geralmente vem de setores como administração, finanças, ou até mesmo a engenharia tradicional. Seguem um código profissional com valores bem estabelecidos, onde as pessoas trabalham em função do negócio da empresa; é o que se espera delas. Os processos são fundamentais. Os horários devem ser cumpridos sem atrasos e as normas, respeitadas. O salário é a remuneração justa pela dedicação profissional. Espera-se em troca que o funcionário respeite o que a empresa faz por ele ao lhe dar um emprego formal. Esse código profissional é indiscutível, pois vem mostrando bons resultados há décadas, em vários setores.

Os "técnicos" cuidam de tarefas altamente especializadas, e dedicam boa parte de seu tempo para o desenvolvimento profissional contínuo. São focados em resolução de problemas e talvez por isso, não se atém a normas e processos. Passam boa parte do tempo imersos em problemas pontuais e projetos específicos. Isso cria uma desconexão crescente com a empresa. Os técnicos passam a acreditar que o trabalho que eles desenvolvem é mais importante do que o trabalho da empresa. Discordam das decisões da empresa, especialmente nas questões que envolvem processos ou análise financeira. Não entendem que não se podem usar somente os critérios técnicos para tomar decisões estratégicas.

Nas grandes empresa, o conflito é minimizado; os salários são mais altos, e o fato de trabalhar em uma empresa reconhecida parece massagear o ego do técnico de uma forma bem eficaz. Mas em empresas pequenas, mesmo com salários compatíveis para o setor, surge um ciclo vicioso de desconfiança. Os técnicos desenvolvem uma desconexão entre a auto-imagem profissional e a percepção da empresa, e se tornam desconfiados e distantes. A desconfiança é mútua - a empresa passa a desconfiar de todos os técnicos, como se eles nunca pudessem se dedicar à empresa da mesma forma que os funcionários "tradicionais" se dedicam. E o ciclo se perpetua.

Como quebrar esse ciclo vicioso? Uma possibilidade é recrutar técnicos que se integrem melhor à empresa; que "vistam a camisa"; que respeitem normas e processos; que compreendam a importância da hierarquia e do clima interno. Isso exige um processo de seleção rigoroso, buscando técnicos com a maturidade necessária, além de um grande investimento no desenvolvimento da equipe existente. É uma atitude necessária, mas que até agora tem dado poucos frutos, especialmente devido à carência de pessoal - os melhores candidatos certamente já estão muito bem empregados.

Outra possibilidade passa pelo reconhecimento de que os técnicos são diferentes dos funcionários tradicionais. Suas motivações e valores são diferentes. O desafio é administrar, dentro de uma única estrutura, pessoas com perfil tão diferenciado, sem colocar em cheque os processos da gestão tradicional, que são necessários para a saúde da empresa. Mais do que isso, significa que a gerência tem que admitir exceções, algo raramente aceito em de um mundo de normas e procedimentos. É um desafio e tanto.